Il y a tout d'abord lieu de préciser ce que l'on entend par création de valeur. Ce concept revêt deux significations différentes dans l'esprit des chefs d'entreprise :
a) la création de valeur pour l'actionnaire, préoccupation majeure pour la plupart d'entre eux, élevée parfois au rang de suprême performance par quelques-uns et mesurée à l'aide d'indicateurs tels que l'EVA™ ou le bénéfice par action,
b) la création de valeur pour le client final, à la base de toute stratégie de différenciation au sens de PORTER, par opposition à une stratégie de domination par les coûts. Créer de la valeur, dans cette seconde acceptation, consiste à accroître l'utilité des prestations ( ou continuum bien - service ) fournies au client final.
Il n'est pas du ressort de l'expert que je suis d'arbitrer sur la priorité à donner
entre la satisfaction des besoins des actionnaires et la satisfaction des besoins
des clients, voire la satisfaction du personnel, comme le suggèrent KAPLAN et NORTON dans le tableau de bord " équilibré ".
Force est de reconnaître que, de tous temps, la réflexion stratégique s'est
organisée autour des thèmes du marché, de l'environnement concurrentiel, des produits, des clients... Qui pourrait par ailleurs dénier le fait que l'actionnaire sera d'autant plus satisfait que l'entreprise aura rencontré un grand succès auprès de
ses clients, et non l'inverse.
C'est la raison pour laquelle je comprends la question posée dans le sens de la création de valeur pour les clients.
Par extension, l'on peut admettre qu'est créatrice de valeur tout activité qui
contribue à accroître l'utilité des prestations fournies au client, que le client soit externe ou interne à l'entreprise. C'est à ce titre qu'un grand nombre d'activités
qui ne sont pas directement en contact avec le client final, telles que le
marketing, les achats, la R&D, la qualité .... apportent leur contribution en tant
que " fournisseur " aux processus " clients " tels que " développer de nouveaux produits ", " gérer les commandes clients " ... qui eux créent de la valeur pour le client final.
D'autres activités de l'entreprise, au contraire des précédentes, n'ont pas pour
objet de contribuer à l'accomplissement de processus créateurs de valeur, tout
en ayant un caractère d'obligation pour l'entreprise ou de devoir de satisfaire les attentes de clients internes, activités telles que la comptabilité générale, la production informatique, les services généraux .. Activités souvent qualifiées de
non créatrices de valeur, elles sont, dans un certain nombre d'entreprises, externalisées.
En complément à la priorité absolue que tout chef d'entreprise accorde à l'accomplissement des activités créatrices de valeur qui sont les garantes
du succès de la stratégie qu'il poursuit, celui-ci tend à rééquilibrer la forte
délégation de responsabilité accordée aux responsables opérationnels par la
mise en place de politiques fonctionnelles transverses, principalement en matière de :
- gestion des actifs et des ressources financières, confiée à la Direction
financière,
- gestion des hommes et du climat social, confiée à la DRH,
- mise en oeuvre, animation et maintenance des instruments de pilotage de l'entreprise, confiés au Contrôle de gestion.
C'est la raison pour laquelle, au delà de l'apparente réponse négative à la
question " Le contrôle de gestion est-il créateur de valeur ? ", le Contrôle de
gestion légitimé par la Direction générale qui juge cette aide nécessaire au management, au même titre que les autres fonctions transverses
précédemment citées, occupe une place très spécifique au sein de l'entreprise.
Dans la mesure où le Contrôle de gestion est d'une grande utilité pour le " client " Direction générale, même s'il ne contribue pas aux processus de création de
valeur pour le client final, la question de l'externalisation de cette fonction,
toute aussi séduisante qu'elle pourrait apparaître aux yeux de certains, n'est pas
vraiment d'actualité !
Jacques NAU
